Colaboradores digitales, no agentes

Hace poco más de un año empecé a trabajar con alguien que nunca ha prendido la cámara. Participa de las reuniones, contesta correos, responde por WhatsApp y, cuando tiene dudas, pregunta antes de avanzar. Nadie del equipo lo ha visto. Es software.

No partí con una teoría. Partí porque tenía más trabajo que nunca, y porque me tincaba que los modelos de IA ya podían hacer trabajo de escritorio serio si uno les enseñaba cómo trabajamos nosotros, y no al revés. Un año después vale la pena poner por escrito lo aprendido, porque veo un montón de empresas a punto de recorrer este camino con el mapa equivocado. Ese mapa empieza por la palabra que lo domina todo y no dice nada: "agente".

Es un gran concepto para los expertos: describe lo que el software hace por dentro. Pero en casi 25 años de pega, nunca vi un organigrama con un puesto que dijera "agente"; quizás el único es el 007, y anda bastante lejos de cualquier organización que pudiera contratarme a mí. Las empresas se organizan en torno a cargos, no a capacidades técnicas. Cuando la industria le habla a un gerente de agentes, le describe el interior de la máquina; el gerente necesita saber otra cosa: quién supervisa eso y qué pasa cuando se equivoca. Preguntas de jefatura, no de ingeniería.

Nosotros tampoco sabíamos cómo llamarlo. Al final lo bautizamos con el nombre más simple: Colaborador Digital. En Chile a los colegas les decimos colaboradores; era también una forma de respeto hacia esta IA que trabaja conmigo. Pero no es un eufemismo: es una definición con cinco requisitos: tener un cargo, tener un jefe, dejar evidencia de todo lo que hace, que esa evidencia se pueda auditar, y que alguien responda cuando falla. Con esa vara, la mayoría de lo que hoy se vende como "agente" no califica. Esa es la gracia de tener una vara.

Como casi todos, partimos digitalizando procesos: el flujo, el diagrama, los pasos. Pero el diagrama es la versión de la empresa que se puede dibujar, y en buena parte de las empresas medianas lo que hace funcionar la operación no se puede diagramar: está en el criterio de quien mejor hace ese trabajo, que ni siquiera sabe que lo tiene; lo considera sentido común. Cada vez que renuncia, se lo lleva. Y hay algo peor: dos personas con el mismo cargo suelen hacer la misma función con procesos completamente distintos. Por algo se dice que los "flojos" siempre encuentran el método más corto, y yo me cuento entre ellos. Siéntalas a acordar cuál es "el" proceso y te entrampas un buen rato: esa convención no existe.

Así que dejamos de digitalizar el proceso y empezamos a digitalizar el rol. La ayuda que no esperábamos vino de la vereda menos tecnológica de la empresa. Recursos humanos lleva décadas resolviendo un problema casi idéntico: describir un trabajo con la precisión suficiente para evaluar si alguien puede hacerlo. La selección por competencias, los diccionarios de comportamientos, los perfiles de cargo bien hechos. Un diccionario de comportamientos define una competencia por conductas observables. Léanlo con ojos de desarrollador: es, casi literalmente, una forma de programar instrucciones para una IA. Escrito para personas, que es justamente lo que lo hace bueno.

El problema central de esta tecnología agéntica hay que decirlo con honestidad: se equivoca con total seguridad. Puede afirmar un dato que no existe o citar un documento que nadie escribió. La industria le puso un nombre casi simpático, alucinación, pero no es un defecto que la próxima versión vaya a corregir: es una consecuencia de cómo funcionan estas cosas.

Con el software tradicional, cuando algo sale mal, se abre el código y se sigue la lógica hasta el error. Con un LLM no se puede: no existe hoy una forma real y confiable de mirar adentro y establecer por qué decidió lo que decidió. Hay un campo de investigación dedicado a eso, la "interpretabilidad mecanicista", que intenta abrirlos y entender cómo se forman sus decisiones. Grábense el término: en el futuro lo van a escuchar cada vez que alguien explique por qué no podemos saber qué estaban pensando estas "cosas" cuando se vuelven locas.

Nuestra conclusión fue curiosamente poco tecnológica: si no se puede garantizar el interior, hay que construir el exterior. La humanidad tiene milenios administrando inteligencias que no puede inspeccionar por dentro: las personas. A nadie se le abre la cabeza para ver si va a equivocarse; se le da un marco: lo que se espera de él por escrito, registro de lo que hace, una firma para lo que tiene consecuencias, y las correcciones se incorporan para no repetirse. La confianza en una organización nunca ha venido de leerle la mente a la gente. Viene del trato claro y del registro.

Con un colaborador digital es igual. El nuestro se relaciona en las mismas tres direcciones que cualquiera: representa a la empresa hacia afuera y lo delicado lo consulta; trabaja con el equipo al lado; y le rinde cuentas a un jefe humano que aprueba lo que importa. Funciona por lo mismo que un buen colaborador remoto: no porque alguien lo mire, sino porque el encargo está claro, el estándar está escrito y deja trazabilidad de casi todo.

Por eso la pregunta que ordena los próximos meses no es cuán inteligente es la tecnología; eso mejora con o sin nosotros. La pregunta es la de siempre: quién responde por el trabajo. Y la respuesta nunca es un software: es alguien con nombre y apellido, el jefe, el que firma, el que gestiona. Las empresas que la respondan bien van a usar esto en lo que importa. Las que no, van a tener agentes brillantes haciendo demos, y personas cansadas haciendo el trabajo.

Una confesión final. Estuve tentado de pedirle a mi colaborador digital que me ayudara a escribir esta columna. Me negué. Me demoré un montón más de lo que me gustaría admitir, pero al menos esto salió todo humano, y no puro "human washing".